Ben jij op zoek naar een methode om je vergaderingen ongewoon goed te maken? Laat je besprekingen verlopen met de precisie, inzet en kracht die je van professionals mag verwachten. In dit artikel ontdek je drie vergaderprincipes waarmee je de collectieve denkkracht van je medewerkers kunt maximaliseren om zo het beste uit je organisatie te halen.
Laten we beginnen met een stap afstand te nemen om onze vergaderen te evalueren: waarom zijn we de laatste jaren steeds meer gaan vergaderen? Dit komt voor een groot deel door de overgang naar netwerkorganisaties waar veelal op projectbasis wordt samengewerkt. Ook zijn de problemen waar medewerkers mee te maken hebben vaak zo complex dat je de ervaring en kennis van meerdere mensen nodig hebt. Toch zijn we vrij nonchalant in hoe we onze vergaderingen zien. Rob de Haas geeft in zijn boek een treffende vergelijking: stel je voor dat in een operatiekamer twee artsen te laat binnenkomen, een ander ongeïnteresseerd met zijn telefoon zit te spelen en weer een ander zijn instrumenten niet heeft meegenomen. Dat zouden we nooit accepteren! De Haas presenteert in zijn boek ‘Ongewoon goed vergaderen’ een methode om hetzelfde niveau van inzet en professionaliteit te creëren bij je medewerkers.
De Haas geeft een nieuwe definitie van vergaderen, die het mogelijk maakt om nieuwe methoden en theorieën te introduceren. Volgens hem is een vergadering een georganiseerde, energieke ontmoeting tussen meer dan twee mensen binnen een beroepscontext. Zij is van toegevoegde waarde voor alle deelnemers en een inspiratiebron voor het alledaagse werk. Wanneer je een vergadering vergelijkt met het kloppende hart van een organisatie, is de interactie tussen professionals de slagader. Die is bij veel organisaties dichtgeslibd. Door ongewoon goed te vergaderen pak je deze verstopping aan in plaats van alleen maar meer te gaan vergaderen. Met De Haas’ methode richt je je op de optimale bundeling van de juiste expertise, door praktische vormgeving van de professionele ontmoeting.
Deze methode bestaat uit drie principes: structuur bepaalt het gedrag, organiseer je collectieve denkkracht, en vergaderen is een door iedereen te leren vaardigheid. Het eerste principe, structuur bepaalt gedrag, beïnvloed de houding en inzet van je medewerkers op de lange termijn. Stel regels om het gewenste gedrag te stimuleren. Wanneer iemand een agendapunt niet voorbereid heeft, betekent dat bijvoorbeeld dat diegene ook niet deel mag nemen aan het betreffende punt. Denk erover na of je de structuren presenteert als wet of als richtlijn. Welke reactie en welk gedrag wil je veroorzaken bij je personeel? Geef van ieder agendapunt duidelijk aan waar het in moet resulteren. Moet er na 20 minuten een beslissing genomen worden? En zo ja, moet die beslissing unaniem zijn, wordt er gestemd, en hebben sommige vergaderaars vetorecht? Communiceer duidelijk aan of na de bespreking er een opdracht volgt, een beslissing, of dat het slechts een inleidende bespreking is. Zorg dat ieder agendapunt een bepaalde spanning heeft: deelnemers moeten voelen dat dit onderwerp voor hen van belang is en dat hun mening ertoe doet. Zonder die spanning zullen ze zich ook niet maximaal kunnen inzetten voor het onderwerp.
De collectieve denkkracht die binnen je organisatie aanwezig is moet je organiseren. Wissel bijvoorbeeld de rollen van notulist en deelvoorzitters af en toe: zo hangt het succes van de vergaderingen niet altijd af van dezelfde mensen en zet je de deelnemers op scherp. Door steeds complexere situaties hebben we elkaars ervaring en kennis nodig om problemen op te lossen. Bepaal wie aanwezig moet zijn bij vergaderingen op basis van functie, kennis en betrokkenheid bij het agendapunt. Ook is het belangrijk om punten niet te bespreken in groepen groter dan zes mensen! Bij een grotere groep daalt het verantwoordelijkheidsgevoel en ontstaat wrijving omdat niet iedereen aan het woord kan zijn. In een team van zes verbeteren zowel de individuele prestaties als de groepsdynamiek. Wanneer je met een grotere groep vergadert, terug. Bespreek dan de punten in groepjes van zes en koppel dit dan daarna plenair terug.
De aanwezigheid van de juiste mensen en kwaliteiten in dezelfde vergaderruimte biedt nog geen garantie voor interactie en resultaat. Er zijn twee belangrijke manieren om dit aan te pakken. De eerste is om behalve parallel ook lateraal te denken over complexe situaties. Bij parallel denken bekijk je alles vanuit hetzelfde perspectief, terwijl je bij lateraal denken vanuit zoveel mogelijk verschillende invalshoeken over een situatie of probleem nadenkt. De tweede tip is om niet te gauw met oplossingen te komen. Onze overijverige houding om probleemoplossend te denken is goed bedoeld, maar vaak behandel je dan maar één kant van het probleem. Probeer eerst te kijken of je nog extra kanten en invalshoeken van het probleem kunt vinden, zodat je later ook een oplossing kunt zoeken die het probleem in z’n totaliteit aanpakt.
Het derde principe van De Haas’ methode is dat vergaderen een vaardigheid is die door iedereen te leren is. Dit is een kwestie van herhaling en gewoonte. Er is een collectieve verantwoordelijkheid voor de kwaliteit, het proces en het resultaat van de vergadering. Rouleer rollen en sta erop dat iedereen zich goed voorbereidt. Geef vergaderingen zowel een algemene voorzitter als een eigenaar van agendapunten. De eigenaar van het agendapunt bepaalt de tijdsduur, manier van besluitvorming en discussievorm van zijn of haar agendapunt. Zo geef je de belanghebbenden de juiste verantwoordelijkheid en zorg je dat de juiste kennis aanwezig is bij de discussie. Door mensen eigenaar van een agendapunt te maken voorkom je dat alleen de grote bazen aan het woord zijn en de experts die lager staan niets durven te zeggen. Vaak hoor je dat je bij vergaderingen in de juiste flow moet zitten. Helaas weten veel mensen helemaal niet wat ze daarmee eigenlijk bedoelen. De flow is de juiste balans tussen uitdaging en vaardigheden, die resulteert in maximale inzet en resultaat bij de vergaderaars. Bij teveel uitdaging ontstaat angst bij de deelnemers en zullen ze dichtklappen, terwijl bij een hoog niveau van vaardigheden en lage uitdaging de verveling toeslaat. Een goede balans is dus essentieel voor zowel personeel als resultaat.
De Haas behandelt in zijn boek ook de drie dimensies van vergaderingen: voorbereiding, uitvoering en follow-up. Alle drie zijn even belangrijk! Het skippen van de ingekomen stukken of het niet nakomen van gemaakte afspraken is dus even schadelijk voor het vergaderresultaat als niet op komen dagen bij de vergadering zelf. De essentie van de voorbereiding is dat deze improviseren en het terugvallen op stokpaardjes voorkomt. De follow-up is belangrijk vanwege de benodigde druk op het halen van de afgesproken doelen. Wanneer er geen controle zit of de afgesproken acties en doelen worden opgepakt, zal het team verslonzen, wat ook betekent dat ze weer minder tijd steken in de voorbereiding van de vergadering. Er zit immers toch geen druk achter! Dit leidt vervolgens weer tot een slechtere vergadering. Na de vergadering scherp blijven beïnvloed dus de kwaliteit van alle opvolgende vergaderingen. Het voordeel van een driedimensionale aanpak van vergaderingen is dat verbeteringen in een van de drie dimensies automatisch leiden tot verbetering in de andere aspecten van je vergadering!
Rob de Haas is actief als verandermanager voor managers, teams en sporters. Hij is betrokken geweest bij verschillende onderwijs- en trainingsprogramma’s over management, leiderschap en creativiteit. Hij creëerde trainingen over leiderschap en creativiteit in de zorg en het horecaonderwijs.
Vergaderen en Onderhandelen – Schermer en Wijn
Vergaderen? Niet doen – Ellen de Bruin
Resultaatgericht Vergaderen – Caroline Kuiper
Vergaderen is dodelijk – Patrick Lencioni
‘Met behulp van slimme online techniek helpen we jou om efficiënter, makkelijker en aangenamer te vergaderen.
Schrijf je in en blijf op de hoogte van het laatste nieuws over efficiënt vergaderen!’
geen spam | eenvoudig afmelden
Onveilige vergadercultuur? Dit helpt 
