Heb jij het gevoel dat je vergaderingen te vaak chaotisch verlopen? Dat deelnemers met de verkeerde verwachtingen aanwezig zijn? Of dat je je belangen onvoldoende weet te vertegenwoordigen? Grote kans dat dit komt omdat je onvoldoende achtergrondkennis hebt, stellen auteurs Schermer en Wijn van het boek ‘Vergaderen en Onderhandelen‘.
In dit boek bieden ze de achtergrondkennis die je nodig hebt om wél effectief en met de juiste kennis te vergaderen. Geen tijd om het hele boek te lezen? Hierna lees je de samenvatting van dit standaard werk voor vergaderaars.
[form_direct_contact fid=1525 name=”Rens Groeneveld” function=”CEO Ourmeeting” phone=”078-737 01 37″ email=”rens@ourmeeting.nl” btn-text=”direct contact” avatar-id=1523]
Met het boek van Schermer en Wijn beschik je over alle achtergrondkennis die je nodig hebt om je vergaderingen op een duidelijke en efficiënte wijze te organiseren. Veel zaken die we als vanzelfsprekend ervaren, verdienen volgens de auteurs extra aandacht. Want is bijvoorbeeld nagedacht over welke rechten een deelnemer tijdens een vergadering heeft? Wanneer een deelnemer die alleen aanwezigheidsrecht heeft meent te handelen alsof hij spreekrecht en zelfs stemrecht heeft, geeft dit gegarandeerd conflicten.
Het boek is opgesplitst in twee delen, over respectievelijk vergaderen en onderhandelen. Het deel over vergaderen maakt vervolgens weer onderscheid tussen teamvergaderingen en bestuursvergaderingen. Beide vergaderingen kennen een eigen structuur, vergaderdoelen en aanpak.
De laatste jaren is het belang van teamoverleg sterk gegroeid. Dit is grotendeels te verklaren door de opkomst van projectmatig werken. Ook spelen de sterke interne afhankelijkheid van afdelingen, veranderende omgeving en klantwensen en de toegenomen regelgeving een rol in de groeiende vraag en noodzaak van teamvergaderingen. Het teamoverleg kent meestal niet zulke formele vormen als bestuursvergaderingen. Maar weet jij als manager wel waarom je een teamvergadering belegt? Het doel van een teamoverleg is de concrete planning en uitvoering van beleid. Zorg dus dat je teamoverleg niet in het teken staat van besluitvorming. Hiervoor is de geselecteerde groep aanwezigen, de formele vorm en de structuur niet geschikt.
Bestuursvergaderingen daarentegen draaien om besluitvorming. Deze vergaderingen kennen een meer formele benadering via procedures met een voorzitter, agenda, ingezonden stukken en notulen. Creëer bij dit soort vergaderingen duidelijkheid over welke inbreng je verwacht van deelnemers. Moeten zij voorstellen van tevoren indienen of mag dit ook tijdens de vergadering nog gebeuren? Stuur geen ingezonden stukken rond als je toch niet verwacht dat de deelnemers deze lezen.
Wanneer je het niet eens bent met een ingediend voorstel, is het goed om te weten wanneer je dat kenbaar kan maken. Vaak wordt bij vergaderingen de regel gehanteerd dat wanneer niemand een stemming aanvraagt, het voorstel automatisch wordt aangenomen. Dat is belangrijk om te weten! Wanneer tegenstanders van een voorstel weten dat dit voorstel toch wel aangenomen wordt, heeft het voor hen ook weinig zin om een stemming aan te vragen. Geen stemming aanvragen hoeft dus niet te betekenen dat je het er mee eens bent. Het is eerder tactisch handelen op basis van een inschatting van je kansen.
Vervolgens zijn er verschillende manieren om te stemmen. Wanneer je voorzitter bent van een vergadering, communiceer dan duidelijk de regels voor het stemmen vóór dat er daadwerkelijk gestemd wordt. Mag je bijvoorbeeld jezelf onthouden van stemming? Hebben sommige personen vetorecht? Ook moet je duidelijk aangeven wanneer een voorstel aangenomen is: als er unaniem voor gestemd wordt, bij twee derde meerderheid of bij een absolute meerderheid, oftewel 51% van de stemmen. Omdat in vergaderingen lang niet altijd alle deelnemers aanwezig zijn, dien je een procedure te hebben om hiermee om te gaan. Dit is het zogenaamde quorum: een bepaald aantal mensen dat aanwezig moet zijn om over te gaan tot stemmen, anders wordt de stemming uitgesteld tot een volgende vergadering.
Voor een goede besluitvorming is het belangrijk om de juiste argumenten te gebruiken. Wanneer je dit ook nog kunt doen in de vorm van een vurig betoog, zal je de mensen eerder achter jouw standpunt krijgen. Verwar een effectief betoog alleen vooral niet met een lang betoog!
Argumenteren bestaat uit twee delen: de argumenten zelf en de manier waarop je ze brengt. Je begint met het afwegen van de geldigheid van je argumenten: is het waar, en is het relevant in deze discussie? De waarden die ten grondslag aan je argument liggen worden misschien niet gedeeld door andere vergaderaars. Zoek argumenten die zoveel mogelijk mensen zullen accepteren, ook al zijn ze voor jou zelf misschien minder absoluut waar.
Een betoog kun je op twee manieren structureren. Je kunt openen met een standpunt en dat vervolgens onderbouwen of beginnen met je argumenten en zo naar je conclusie toewerken. Het kan effectief zijn om je argumenten in andere woorden te herhalen. Je kunt ervoor kiezen om steeds zwaardere argumenten te gebruiken of juist je zwaarste argumenten aan het begin te gebruiken. Zo heb je in een keer de volle aandacht, alleen is het wel de kunst om die tot het eind vast te houden. Daarom kan het ook goed werken om steeds zwaardere argumenten te gebruiken, zo bouw je de spanning op en wanneer mensen tot een besluit moeten overgaan hebben ze net je meest effectieve argument gehoord.
Onderhandelen kent een fundamenteel ander doel dan de meeste vergaderingen. Vergaderingen zijn namelijk meestal gericht op samenwerking en hebben een gezamenlijk doel – ondanks de conflicten die zich voordoen. Bij onderhandelen zijn er juist vaak tegengestelde doelen en dienen de partijen een compromis te sluiten.
Aan onderhandelingen nemen maar een beperkt aantal personen of partijen deel – vaak zelfs maar twee. Dit in tegenstelling tot vergaderen, wat onmogelijk is met zijn tweeën. De personen in een onderhandeling zitten er meestal niet voor zichzelf, maar vertegenwoordigen een bepaald belang van bijvoorbeeld een concurrerend bedrijf, interne afdeling of de overheid. De partijen in een onderhandeling hebben tegengestelde wensen en belangen, maar zijn wel afhankelijk van elkaar en bereid tot overleg.
Voor constructieve en effectieve onderhandelingen is het belangrijk om je bewust te blijven van je inhoudelijke doelen, ook als je concessies doet. Ook het machtsevenwicht is belangrijk, zodat je niet teveel concessies doet maar ook niet zo veel meer macht hebt dat de tegenstander in het harnas schiet en niet meer wil onderhandelen.
Hoe scherper je voor jezelf duidelijk hebt wat jouw eigen positie is, maar ook die van je onderhandelingspartner, hoe makkelijker het wordt om tot een bevredigend resultaat te komen.
https://www.managementboek.nl/boek/9789031341566/vergaderen-en-onderhandelen-klaas-schermer
Klaas Schermer is als managementtrainer verbonden aan de Hanzehogeschool Groningen. Hij schreef verschillende boeken over vergaderen, zoals Effectief vergaderen, De organisatie als hulpmiddel en Strategisch onderhandelen. Marcel Wijn is sociaal psycholoog en zelfstandig organisatieadviseur. In zijn werk focust hij zich op managementvaardigheden en het creëren van meer open communicatie.
Annotaties delen met zelf gekozen vergaderdeelnemers 
